Da jeg for godt to år siden skiftede en lang karriere som journalist, redaktør og mellemleder i udgiverbranchen ud med en stilling som kordegn, kommunikationsansvarlig og daglig leder i Lindevang Kirke på Frederiksberg ved København, var det min første ansættelse i folkekirken.
Nok kendte jeg til den overordnede topografi i det kirkelige landskab, men jeg havde ingen praktisk erfaring med at bevæge mig rundt mellem liturgiens indforståede koder og personregistreringens indviklede jura. Alt sammen ubetrådt land for mig.
Når jeg orienterede mig i dagspressen inden min ansættelse, kunne det se ud til, at Folkekirken havde alvorlige og udbredte problemer med arbejdsmiljøet, og at det især kunne tilskrives den tostrengede ledelsesstruktur – denne uhensigtsmæssige opsplitning af beføjelser og ansvar.
Et billede, jeg ikke helt kunne genkende, da jeg mødtes med mine nye kolleger i kirken og senere med kolleger fra sogne i hele landet.
Det er jo ikke noget nyt, at mennesker er uenige og konflikter opstår. Hverken for mig eller for resten af verden – man skal blot løfte blikket og se sig omkring.
Men som jeg lærte på et konflikthåndterings- og kommunikationskursus for år tilbage, så kan en konflikt grundlæggende koges ned til, at to personer vil noget forskelligt.
I en hierarkisk struktur kan 'nogen' sætte foden ned
Jeg har i det private erhvervsliv været vidne til masser af konflikter mellem medarbejdere indbyrdes og mellem ledelse og medarbejdere. Jeg har som kollega, tillidsrepræsentant og leder sikkert også været part i konflikter.
Og været med til at løse konflikter.
Kolleger har måske haft et horn i siden på hinanden eller dårlig kemi indbyrdes. Nogle kan have følt sig forfordelt i forhold til tildeling af de gode, spændende eller lukrative opgaver, lønforhøjelser – eller simpel anerkendelse. Eller det kunne være den hårdt optrukne konflikt i forbindelse med overenskomstforhandlinger, hvor medarbejdere og ledelse står stejlt over for hinanden.
Fælles for disse konflikter er, at der har været en lineær eller hierarkisk struktur, så ‘nogen’ i sidste ende kunne sætte foden ned. Enten i eller uden for organisationen; man kan ‘gå til ledelsen’. Eller som i tilfældet med fastlåste overenskomstforhandlinger, må man en tur i forligsinstitutionen, hvilket jeg også har prøvet. Det er ikke nødvendigvis morsomt.
Den mulighed har vi ikke i folkekirken.
Græsset er oftest grønnest der, hvor man vander det
Hverken jeg eller de øvrige daglige ledere rundt i sognene kan jo garantere, at der ikke på et tidspunkt kan opstå en konflikt på arbejdspladsen, en konflikt, hvor vi ikke har lige beføjelser og sanktionsmuligheder over for på den ene side kirkefunktionæren og på den anden side en præst (i øvrigt er jeg sikker på, at de fleste konflikter på arbejdspladsen folkekirken er inden for ‘egne strenge’; typisk mellem personer, der er ansat samme sted, men under forskellige overenskomster og vilkår).
Og det kan man synes er skidt. Men er det kun skidt?
En sådan beføjelsernes vertikalitet giver nok en tryghed, men måske en falsk en af slagsen? For nok er man sikret en afgørelse, men er den retfærdig? Eller tilfredsstillende? Eller bare god?
Ikke at jeg påstår, at den tostrengede organisation er toppen, men alternativet er ikke nødvendigvis bedre. Græsset er ikke nødvendigvis ‘grønnere på den anden side’. Græsset er oftest grønnest der, hvor man vander det.
Det har sin værdi, at man er nødt til at samtale sig til enighed på tværs af konflikternes perspektiver. Og få ofte modstridende ønsker til at mødes.
Det er mellemlederens indimellem utaknemmelige, men nødvendige, opgave.
